Las habilidades comunicacionales y la capacidad de conducir equipos resultan fundamentales para desempeñarse actualmente en el campo del comercio exterior. Qué técnicas se usan hoy para encontrar o desarrollar el talento.
Las actividades involucradas en el comercio internacional presentan una complejidad importante. Las operaciones nunca se dan meramente entre dos partes, sino que involucran a muy distintos actores, que van desde los exportadores e importadores hasta las entidades públicas (como la Aduana, los organismos fitosanitarios y de calidad agroalimentaria, etc.) y sus funcionarios, más una compleja trama de especialistas y profesionales que prestan distintos servicios -como las compañías de logística, los abogados especializados, los agentes de transporte, los despachantes de aduana, las entidades financieras y las compañías de seguros, entre otros-.
Los múltiples actores que intervienen hacen que las tareas requieran de una fuerte vocación por el trabajo grupal y colaborativo, además de importantes habilidades comunicacionales y de liderazgo.
Por otra parte hoy en día el enfoque hacia el cliente es un paradigma que afecta a todos los rubros y obviamente también debe desplegarse en el terreno del comercio internacional, poniendo al cliente en el centro y asegurándose de optimizar sus experiencias de manera permanente.
Y como además este rubro está sujeto al cambio constante (o como mínimo a modificaciones recurrentes) en las pautas y regulaciones que rigen la operatoria, también resulte fundamental estar actualizados y tener rigor técnico y capacidades analíticas.
Es decir que al desempeñarse en este campo –sin importar que se forme parte de una gran compañía, o de una pyme- hay ciertas habilidades requeridas que por lo tanto son muy buscadas en los procesos de selección y reclutamiento de nuevos perfiles, y que también se busca desarrollar mediante la capacitación del personal existente.
Definir el propósito
A la hora de reclutar nuevos talentos para la función comex es esencial tener bien definida la misión y los objetivos estratégicos que guían el accionar de la compañía. De esta forma –con claridad total sobre el “por qué” se trabaja, y con un trabajo de comunicación que lo explicite adecuadamente- resultará más sencillo encontrar a los talentos indicados que se ajusten tanto a los valores que promueve la organización, como a los requisitos que plantea el puesto específico. En tal sentido es importante que los directivos de la empresa se involucren con estas definiciones que marcan el rumbo.
Asegurarse que un candidato comulgue con la cultura empresarial de una organización es un factor esencial en todo proceso de reclutamiento, que facilitará la adaptación y permitirá ahorrar mucho tiempo.
Una vez que ingresa el colaborador seleccionado, habrá un proceso de inducción sobre diferentes temas que hacen al funcionamiento de la empresa, así como una instancia de capacitación en temas técnicos específicos. Y en adelante será importante plantear evaluaciones de desempeño con indicadores basados en metas claras –simples, pero que supongan un desafío-. Dependiendo del rubro concreto se podrán pautar indicadores específicos, como podría ser por ejemplo “número de operaciones coordinadas durante un lapso de tiempo determinado”.
El caso de los supervisores merece un párrafo aparte, ya que su evaluación debe poner sobre el tapete indicadores relacionados con el trabajo en equipo y la capacidad de liderazgo. En tal sentido es posible recurrir al indicador MBTI (Myers-Briggs) que refleja el modo en que los individuos toman decisiones y perciben su entorno. Habitualmente los líderes se vinculan con el tipo de personalidad conocido como ESTJ -uno de los 16 tipos identificados por el indicador MBTI-, que a menudo se describe como personas lógicas y analíticas que se hacen cargo, tienen creencias sólidas y poseen un juicio sensato, tienen capacidad de decidir y elaborar planes de acción de manera veloz. Esta tipología corresponde además a personas que se anticipan a los problemas y toman los recaudos pertinentes, garantizándose que las tareas se lleven a cabo de manera organizada.
Buscar puertas adentro
En las organizaciones hoy en día también es bastante común que para los puestos de liderazgo se busque promover a colaboradores que ya forman parte del staff de la compañía, capacitándolos o formándolos mediante coaching y otras técnicas, a fin de que puedan desarrollar las capacidades requeridas. Además de evitar reclutamientos externos, este camino permite aprovechar el capital humano disponible y ofrece un mensaje claro para todo el personal, con respecto a la posibilidad de crecer dentro de la organización.
En lo que refiere a las formas de ejercer la autoridad, se observa que los formatos jerárquicos de antaño están cediendo paso a modelos más horizontales en los que se asignan responsabilidades y tareas por proyecto. Estas dinámicas –que por lo común se canalizan a través de pequeños grupos autogestionados- habilitan una mayor agilidad organizacional y sintonizan mucho mejor con el enfoque al cliente. En tal sentido hay que decir además que el paradigma de centralidad del cliente y de la mejora de su experiencia integral no debe orientarse solo a los clientes externos, sino también a los internos –es decir, al propio personal-.
Como se ve, gestionar los recursos humanos en las organizaciones de comercio exterior requiere de un esfuerzo paciente para encontrar o desarrollar las habilidades necesarias y generar los climas de trabajo colaborativos que conducen al éxito en esta compleja actividad.
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